INCERTEZA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS

Os métodos de composição de carteira de projetos costumam destacar a importância da incerteza como variável do processo. Em geral, a avaliação da incerteza é feita para os projetos de forma individual. Tanto no que se refere à incerteza em relação aos recursos necessários como também à incerteza associada aos resultados a serem alcançados. O gerente dos gerentes de projetos é responsável por todos os projetos (e seus gerentes) e está disposto a assumir (e até conta) com algum grau de insucessos individuais nos projetos sob sua responsabilidade, mas seu interesse final é no resultado global do conjunto de projetos em desenvolvimento. Assim, na construção de uma carteira de projetos é muito importante uma avaliação da incerteza das alternativas possíveis da carteira de desenvolvimento – incerteza associada a um conjunto particular de projetos. Este artigo retoma a proposta de Moraes e Laurindo (2004) para composição de carteira de desenvolvimento ampliando o tratamento dado à incerteza dos projetos da carteira. O uso de Fatores Críticos de Sucesso – FCS (ROCKART, 1979) é substituído pelo Modelo de Gaps (SLACK et all, 1996). Além disto, a estimativa do impacto de cada projeto sob os indicadores de desempenho organizacional é feita através de três cenários distintos: pessimista, mais provável, e otimista. A avaliação das diferentes combinações possíveis entre os projetos permite avaliar a probabilidade dos diferentes impactos que a carteira pode ter sobre os indicadores de desempenho organizacional