Les facteurs de contingence des cercles de qualité: Une synthèse de la documentation empirique

Résumé Cet article résume une démarche servant à identifier les principaux facteurs de contingence ay ant influencé le processus des C.Q. Pour y parvenir, l'expérience internationale a été analysée à travers la documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays d'Europe, d'Amérique du Nord et d'Océanie. Après avoir brièvement présenté un modèle heuristique du processus des C.Q., on commente les principales tendances dégagées de cette analyse. La première constatation majeure concerne lafragilité des C.Q. dont le fonctionnement adéquat dépend d'une multitude de facteurs de contingence d'ordre économique, organisationnel et psychologique. Parmi les facteurs mentionnés les plus fréquemment, on retrouve d'abord l'engagement et le support des cadres, suivi de celui des employés et des syndicats. Viennent ensuite la formation adéquate des membres et des animateurs des C.Q., de même que la stabilité organisationnelle caractérisée par l'absence de difficultés financières majeures causées par des turbulences économiques externes. Le succès ou l'échec des C.Q. semblent également dépendre de certaines caractéristiques individuelles du facilitateur et des membres. Plus globalement, les résultats suggèrent une importance prédominate des facteurs relatifs aux environnements externe et organisationnel par rapport aux facteurs associés aux groupes ou aux individus. Une dernière tendance lourde pointe vers l'importance déterminate des facteurs de contingence retrouvés aux étapes de pré‐implantation et d'implantation des C.Q. Abstract The empirical literature on Quality Circles (Q.C.s.) was reviewed in order to identify the main contingency factors likely to influence the Q.C. process. After briefly describing a heuristic model of that process, this paper summarizes the main field results in various Australasian, European and North American countries. The first major observation is concerned with the fragility of Q.C.s., whose smooth operation depends on a variety of economic, organizational and psychological contingency factors. Among the contingency factors mentioned most often are executive commitment and support at various hierarchical levels, followed by commitment and support of employees and unions. Next in line is adequate training of Q.C. members and leaders, together with organizational stability, characterized by absence of major financial difficulties caused by external economic turbulence. Some individual characteristics of the leader and members also seem to be success factors. Overall, the results suggest the predominance of external environmental and organizational factors over group or individual‐related factors. A final major trend points to the key importance of contingency factors at the pre‐implementation and implementation phases. The implications of these findings are discussed.