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The Treasury Board of Canada and its clients: five years of change and administrative reform 1966–71
Author(s) -
Hicks Michael
Publication year - 1973
Publication title -
canadian public administration
Language(s) - English
Resource type - Journals
SCImago Journal Rank - 0.361
H-Index - 26
eISSN - 1754-7121
pISSN - 0008-4840
DOI - 10.1111/j.1754-7121.1973.tb01606.x
Subject(s) - treasury , commission , cabinet (room) , public administration , political science , bureaucracy , administration (probate law) , government (linguistics) , business , accounting , law , engineering , mechanical engineering , linguistics , philosophy , politics
. It is ten years since the Glassco Commission called for a drastic reduction in the numbers and in the scope of the administrative controls exercised on the departments of the federal government by the Treasury Board. But the Glassco slogan ‘Let the managers manage’ is not subtle enough to cope with the delicate question of how to give the maximum managerial freedom to departments while retaining for the Treasury Board enough supervision to satisfy the constitutional principle that the Cabinet is collectively responsible for the policies and administration of each department. The Treasury Board is trying to solve the problem by working out guidelines and audit mechanisms to take the place of rules and regulations in administrative life. While this is going on the Board has had to adjust to the emergence since 1968 of the Committee on Priorities and Planning as the senior cabinet committee on broad expenditure policies. At the same time collective bargaining, new budgeting systems and the bilingualism program have wrought great changes in bureaucratic life. The ‘clients’ of the Board, the operating departments, welcome most of the changes but feel that the delivery of the promised reforms is far too slow. Sommaire. Il y a dix am que la Commission Glassco a recommandé une réduction importante du nombre et de I'envergure des contrôles administratifs exercés sur les départements du gouvemement fédéral par le Conseil du Trésor. Mais la devise Glassco, “La gérance aux gérants”, ne s'est pas révélée assez subtile pour donner la plus grande liberté de gérance aux départements tout en conser‐vant pour le Conseil assez de pouvoir de surveillance pour se conformer au principe constitutionnel selon lequel le Cabinet est responsable des politiques et de l'administration de chaque département. Le Conseil du Trésor essaie de régler ce problème en établissant des directives et des façons de vérifier qui prendraient la place des règles et des ordonnances de la vie administrative. Pendant ce temps, le Conseil du Trésor a dû s'habituer, depuis 1968, à une nouvelle réalité:depuis ce temps, en effet, le Comité des Priorités et de la Planification est devenu le principal comité du Cabinet en ce qui a trait aux dépenses importantes. Ceci, alors même que les conventions collectives, de nouvelles façons d'établir le budget et le programme du bilinguisme apportaient des changements importants dans la bureaucratie. Les “clients” du Conseil du Trésor, c'est‐à‐dire les départements, accueilIent d'un bon oeiI la plupart des changements mais croient que la mise en euvre des réfonnes préuves est beaucoup trop lente.