Enkele organisatorische implicaties van de stakeholder- organisatie als beheersstructuur

Beheersstructuren van organisaties worden regelmatig tegen het licht gehouden om de ge schiktheid ervan in het huidige tijdsgewricht na te gaan. Recent zijn weer vele voorbeelden in de publieke belangstelling geweest. Overheden worstelen met de privatisering van een deel van hun activiteiten, landen tuinbouwcoöperaties overwegen financiering met extern eigen vermo gen, bedrijven bestuderen het belonen van hun werknemers met aandelenopties, westerse bedrij ven overwegen de implementatie van oosterse managementmethoden, de Oost-Europese econo mieën hervormen zich, en multinationals besteden aandacht aan de gewenste invloed van stakehol ders in hun organisatie. Dit artikel gaat in op een specifieke beheersstructuur: de stakeholderorganisatie. Het formuleert een conceptualisering van de stakeholder-organisatie en gaat in op enkele organisatorische gevolgen die een overgang van NV als beheersstructuur naar een stakeholderorganisatie met zich meebrengt. Het middelpunt van de publieke belangstelling voorde stakeholder-organisatie vormt dc Koninklijke/Shell Groep vanwege de gebeurtenissen in Nigeria, met de Brent Spar en de aanpassing van de Beleidsuitgangspunten. Naast de aandeelhou ders, werknemers, kredietverschaffers, klanten en de lokale gemeenschap zijn er tegenwoordig organisaties (zoals Greenpeace, Amnesty Interna tional, Pax Christi en Milieudefensie) die aan spraak maken op een stakeholder-schap. Freeman ( 1984) definieert een stakeholder als: ‘...any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firms’ objecti ve...’. President-directeur Herkströter (1996) geeft aan dat ‘...ook ondernemingen een maatschappe lijke verantwoordelijkheid hebben en daarop kunnen worden aangesproken. Als overheden (deels) terugtreden is er ook voor bedrijven een nieuwe rol weggelegd, net als voor actieen belangengroepen.’ En: ‘Bedrijven zijn een econo mische eenheid te midden van een politieke, sociale, religieuze en culturele structuur.’ Zijn organisatie blijkt deze uitspraken ook serieus te nemen en tot op zekere hoogte te willen implementeren. NRC Handelsblad (1997b) rapporteert dat Van der Veer, lid van het comité van directeuren van de Koninklijke/Shell Groep, pleit voor het overstappen van het traditionele DAD-model (Decide-Announce-Dcfend) naar het zogeheten DDD-model (Dialogue-DecideDeliver). De vraag rijst natuurlijk of al deze uitspraken ook daadwerkelijk leiden tot invloed van de diverse stakeholders op het beleid. Met andere woorden: is er sprake van een commitment tot stakeholder-invloed of van een goed georgani seerde publiciteitscampagne? Herkströter (1996) observeert bijvoorbeeld dat het omgaan met de diverse stakeholder-wensen niet eenvoudig is omdat vele belangen niet parallel lopen. Van een commitment tot omvangrijke invloed van diverse stakeholders blijkt niet altijd of zelfs helemaal geen sprake te zijn. NRC Handelsblad (1997a) rapporteert bijvoorbeeld dat Shell in een aange paste versie van de Beleidsuitgangspunten niet expliciet het voorstel van Amnesty International zal overnemen dat de Verklaring voor de rechten van de mens van de Verenigde Naties zal worden nageleefd en dat de aandeelhouders geen inspraak