BUDGETERING EN BELONING VAN LEIDINGGEVENDE ARBEID; MOGELIJKHEDEN EN GEVAREN

Budgetering op zichzelf is thans een zeer bekend instrument van bedrijfsbeheer, waarvan de toepassing ook in ons land sterk verbreid is. De literatuur is omvangrijk en een algemene inleiding kan de lezers dus bespaard blijven. Dit artikel is uit sluitend gericht op een bepaald facet, namelijk op de budgetering als grondslag van de prestatiebeloning van leidinggevende functionarissen. Dit facet heeft, voor zover mij bekend, in vergelijking tot andere gezichtspunten weinig aandacht in de literatuur gehad. In de praktijk is er altijd wel een indirect verband tussen budgetresultaten en beloning. De budgetresultaten waarvoor een functionaris verantwoordelijk is spelen een rol in zijn beoordeling. Deze beoordeling is vanzelfsprekend een factor bij de jaarlijkse vaststelling van salaris en eventueel tantième. Pogingen tot het leggen van een rechtstreeks functioneel verband tussen resultaten en beloning zijn echter vrij zeldzaam, althans bij leidinggevende arbeid. Toch kan hiervan een zeer gunstig effect op de bedrijfsresultaten uitgaan. Het effect kan echter ook averechts zijn. Indien het toegepaste budgeteringsstelsel nog technische gebreken vertoont of verkeerd gehanteerd wordt, is het gevaar voor een averechtse werking zelfs groot. In het volgende zal worden nagegaan welke voordelen men kan verkrijgen in dien men de beloning nadrukkelijk als een functie van de budgetresultaten han teert, en welke fouten hierbij vooral moeten worden vermeden. Als punt van uitgang zal een systeem gekozen worden dat reeds een aantal jaren in werking is. De hoofdzaken van dit systeem zullen worden weergegeven, terwille van de overzichtelijkheid in een enigszins gestroomlijnde vorm.