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La rémunération basée sur les compétences (RBC) est une innovation qui s'étend rapidement et qui vise à payer les individus en fonction des qualifications qu'ils possèdent et non en fonction de leur performance. Malgré l'intérêt croissant envers la RBC, les écrits scientifiques sur le sujet sont plutôt rares. En particulier, il y a deux sujets importants qui n'ont pas été touchés, ils concernent : (1) la conception et l'implantation de la RBC dans les organisations syndiquées, et (2) la transition d'une rémunération selon la tâche à une rémunération selonles compétences. La présente étude examine l'expérience de trois entreprises manufacturières syndiquées en Amérique du Nord qui ont récemment implanté une RBC en transformant leur ancien système de rémunération selon la tâche (RST).    Ces cas démontrent clairement qu'il est possible de concevoir et d'implanter avec succès une RBC dans des lieux de travail syndiqués caractérisés par une longue tradition de rémunération tayloriste et par une convention collective serrée. Ces cas nous enseignent que les leaders syndicaux doivent comprendre et accepter la logique des réformes sous-jacentes des lieux de travail et le lien entre ces réformes et les changements proposés dans le système de rémunération. S'il y a acceptation à ce niveau, il est alors possible de s'entendre sur les détails complexes de la modification des pratiques existantes et de l'introduction de systèmes innovateurs. Il est difficile de s'imaginer patrons et syndicats venir à bout de la complexité des droits acquis, des pratiques existantes et de la peur du changement sans une compréhension et un engagement mutuels envers les nouveaux systèmes.Les syndicats ont joué un rôle de premier plan dans l'administration quotidienne des régimes. Il est important d'intégrer le rôle des syndicats dans l'administration d'une RBC et dans les réformes du système de travail. Cela est illustré dans le cas I où le comité mixte est responsable tant pour l'administration de la RBC que pour les équipes autogérées de travail.Dans la transition d'une rémunération fondée sur la tâche à une rémunération fondée sur les compétences, les questions de paie et d'ancienneté sont particulièrement complexes. Les primes furent éliminées de la rémunération, dans les deux cas où il y en avait, avant l'introduction du nouveau mode de rémunération. L'inflexibilité qu'ils causent semblent être un obstacle majeure l'introduction efficace de pratiques innovatrices de travail. Nous croyons qu'il est improbable qu'une RBC puisse coexister avec un système de primes. D'un autre côté, le cas 2 nous enseigne qu'il est possible d'introduire une RBC avec des modifications minimales à une structure d'emploi fragmentée et, en fait, d'utiliser telle structure comme base d'un régime de RBC.Notre recherche démontre également que les droits d'ancienneté n'ont pas à être affaiblis pour introduire une RBC et même qu'ils peuvent être renforcés. La charnière des droits d'ancienneté repose sur le principe que les occasions de formation soient allouées par ancienneté. Si les plus anciens sont formés en premier, ils développeront les premiers les qualifications requises pour une flexibilité accrue et, ainsi, ils pourront supplanter avec succès en cas de mise à pied. Les employeurs agréeront à de plus forts droits d'ancienneté dans la mesure où ils savent que les travailleurs les plus anciens sont qualifiés pour accomplir le travail disponible.D'une part, les cas étudiés illustrent la flexibilité du concept de RBCcomme le prouve son habileté à contourner les problèmes créés par une structure d'emploi fragmentée et par l'ancienneté. D'un autre côté, ces cas démontrent l'élasticité du système traditionnel de RST et des pratiques syndicales, telles les classifications d'emplois complexes et les droits acquis d'ancienneté, comme le démontre leur apparente capacité à bien s'adapter dans le contexte d'un système de rémunération selon les compétences.Analyzing the experiences of three unionized manufacturing firms in North America, this paper examines two relatively unexplored issues in the previous literature: skill-based pay in unionized organizations and the transition from job-based pay (JBP) to skill-based pay (SBP). The three cases showed substantial uariety, particularly in the areas ofpractical detalls of SBP and the work System in which SBP operates. The cases show that SBPcan be successfully designed and implemented in older unionized workplaces with long-standing Tayloristic pay practices and strong contract language. Specifically, it was found that SBP can be introduced even where numerous job classifications are retained and that seniority rights are not inconsistent with an effective SBP System.Analizando las experiencias de très plantas de producciòn sindicalizadas, este estudio examina dos temas que han sido poco analizados en la literatura: El salario basado en los conocimientos y la experiencia en organizaciones sindicalizadas y la transiciòn de la paga basada en el tipo de empleo realizado hacia la paga basada en los conocimientos y experiencia del trabajador. Los très casos demuestran variantes importantes, particularmente en los detalles de la aplicaciòn de los nuevos sistemas de paga y del medio de trabajo en el cual el sistema se ha implementado. Estos casos demuestran que el sistema de paga por conocimientos y experiencia puede ser bien implementado en plantas de producciòn sindicalizadas que existen desde hace ya algûn tiempo bajo el sistema de paga del modelo de Taylor y que estàn enmarcadas por un fuerte contrato de trabajo. Especïficamente, se encontre que el nuevo sistema de paga puede ser introducido aun y cuando la empresa retiene un numéro importante de clasificaciones laborales y aun y cuando la ancianidad se présenta como obstàculo al desarrollo del sistema

From Job-Based Pay to Skill-Based Pay in Unionized Establishments: A Three-Plant Comparative Analysis