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Depuis quelques années, on réclame plus de relations coopératives entre les travailleurs et la direction comme moyen d'accroître la productivité et d'améliorer la position concurrentielle canadienne dans l'économie globale. Alors que les chercheurs s'attardent de plus en plus sur la coopération patronale-syndicale, très peu d'études ont examiné l'effet des relations du travail sur les résultats organisationnels. On a certes prétendu que la qualité des relations du travail a plus à faire avec la performance de l'organisation que la syndicalisation en soi. Cependant, le débat est sérieux entre chercheurs, dirigeants syndicaux et administrateurs sur les avantages et inconvénients de la coopération patronale-syndicale. Plusieurs observateurs questionnent la légitimité des programmes de coopération et la motivation d'y participer. De plus, les dirigeants syndicaux affichent un scepticisme compréhensible eu égard aux expériences de coopération. Ici, nous examinons la question de savoir si la qualité des relations du travail est associée à un certain nombre de variables de résultats organisationnels.Nous avons obtenu nos données par une enquête auprès des directeurs généraux ou directeurs de ressources humaines de grandesorganisations canadiennes comptant au moins 100 employés. Même si nous avons reçu des réponses de 1 282 organisations, les données pour le présent article sont basées sur les réponses obtenues de 752 organisations syndiquées.    Les variables dépendantes sont des sujets qui ont trait aux résultats organisationnels. Nos dix énoncés visaient la résistance des employés au changement, le moral, le conflit, le roulement des employés, l'absentéisme, l'insécurité d'emploi, les activités innovatrices, la productivité, la qualité du produit ou du service et la réputation de l'organisation. Il est à noter que ces variables dépendantes sont basées sur des mesures perceptuelles. La variable indépendante primaire était la nature de la relation du travail (mesurée sur une échelle de six points de conflictuelle à coopérative). De plus, nous avons inclus à ce modèle bon nombre de variables de contrôle (demande du marché, implication dans une fusion, introduction d'une technologie réduisant les coûts de main-d’œuvre, pourcentage de main-d'œuvre syndiquée, réduction permanente de main-d’œuvre dans l'unité de négociation, présence ou non d'une grève, concessions syndicales, changement majeur dans la stratégie managériale, taille de l'organisation et secteur industriel).Quant à la variable indépendante primaire, la qualité de la relation, les résultats indiquent que les employeurs déclarent avoir une relation coopérative modérée avec leur syndicat. Un peu plus de 28 % des répondants ont qualifié leur relation de conflictuelle et seulement 5 % l'ont qualifiée de hautement coopérative.L'analyse probit a servi à évaluer différents modèles. Les résultats sont qu'une relation plus coopérative entre les deux parties est associée avec plusieurs résultats organisationnels positifs. Plus spécifiquement, les répondants qui ont précisé que leur relation avec leur plus important syndicat était coopérative, étaient plus susceptibles de ne pas supporter les énoncés à l'effet que la résistance au changement des employés augmentait, que le conflit s'accroissait, que le roulement et l'absentéisme devenaient plus élevés.Ils appuyaient plutôt des énoncés tels l'activité innovatrice s'accroît et la réputation de l'organisation est bonne. Là où les relations n'étaient pas aussi fortes, les participants avec une relation plus coopérative étaient d'accord que la productivité augmentait et étaient moins susceptibles d'indiquer que la qualité du produit baissait.Les syndicats devraient-ils recourir à une plus grande coopération avec les employeurs ? Plusieurs auteurs et syndicalistes sont sceptiques eu égard à la coopération patronale-syndicale et quant aux motifs des employeurs d'établir des programmes de coopération. De plus, il y a preuve qu'un certain nombre d'employeurs ont abusé des programmes de participation.Des entrevues avec des dirigeants syndicaux et patronaux confirment qu'il est extrêmement difficile de développer une relation coopérative(avec implication syndicale réelle dans le processus de décision). Cela requiert un engagement à long terme de part et d'autre, l'établissement de relations de confiance et de la cohérence lorsque l'on traite avec l'autre.Based on responses from 752 unionized organizations in Canada, this study examines the association between the quality of labour-management relations and a number of organization outcomes. The average relationship between an employer and its major bargaining unit was moderately cooperative, with 28% of respondents reporting adversarial relations and 5% indicating a highly cooperative relationship. Results from ordered probit estimation indicated that more favourable organizational outcomes (as measured by management perceptions) were generally associated with a more coopérative relationship between union and management.Basado en las respuestas de 752 organizaciones sindicales canadienses, este estudio examina la asociaciòn entre la calidad de las relaciones empleadopatronales y los resultados de la organizaciòn. La relaciòn promedio entre la empresa y su principal unidad de negociaciòn colectiva es moderadamente cooperativa, con el 28 % de los sindicatos que respondieron indicando una relaciòn de adversarios y un 5 % indicando una relaciòn altamente cooperativa. Los resultados de una estimaciòn ordenada de probit indican que resultados mas favorables (desde el punto de vista patronal) se obtienen generalmente de una relaciòn cooperativa entre empleados y patrones

The Labour-Management Relationship and Organization Outcomes : Some Initial Findings