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Malgre la sophistication certaine des methodes de recrutement, nulle place est accordee a l’intelligence en tant que variable mesuree de la richesse du potentiel d’un(e) candidat(e) ou d’un(e) employe(e) ; tout au moins est-elle consideree par certains DRH et entrepreneurs sur une base serendipitaire, c’est-a-dire accidentelle, sans pour autant en assurer une exploration et une exploitation ulterieures autres que marginales. L’intelligence est pourtant une ressource illimitee de creativite et de polyvalence. A ce titre, elle merite sans doute d’etre positionnee comme variable discriminante positive, que ce soit a l’embauche ou bien a la promotion. Les personnes surdouees fonctionnent certes sur des schemas uniques, neanmoins compatibles avec la plupart des procedures manageriales, leur difference etant principalement la vitesse a laquelle elles suggerent des solutions aux defis souleves. Notre recherche propose donc de presenter et de valoriser la surdouance de maniere a suggerer une mutation des methodologies de recrutement au travers de mesures quantitatives, ceci afin de limiter les risques d’erreur tout en optimisant la rencontre de systemes analytiques de reflexion a la fois synergiques et polytechniques. Egalement, elle suggere que l’intelligence ne soit plus seulement une ressource accidentelle ou cachee mais bien un fer de lance de la fonction RH de demain, que ce soit en termes de developpement des outils de selection ou de valorisation de la diversite. Pour cela, nous presentons ici les concepts d’intelligence et de surdouance, puis nous discutons la pertinence pour la fonction RH d’apporter un credit discriminant a la capacite intellectuelle d’un(e) candidat(e) ou d’un(e) employe(e) lorsque la surdouance est detectee. Nous envisageons notamment la contribution de l’intelligence superieure a l’organisation a l’aide de l’elaboration de filtres complementaires aux huit etapes qui jalonnent traditionnellement l’action de recrutement issus de nos entretiens avec des experts RH, psychologues du travail, recruteurs, DRH, consultants de l’APEC et dirigeants.

Risque et sérendipité du recrutement : de l’intérêt de la détection des HQI dans l’embauche des nouveaux managers